一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。

　　另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

　　再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

　　四、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石

　　我国企业的成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，我国的企业则很少考虑。

　　我认为，按照市场经济体制设计目的出发点，企业应该是以追求利润最大化为目标的微观组织，而不仅仅是履行某个社会职能的“单位”。因此，企业经营者对于企业管理中的“隐没成本”，必须高度重视和关注，并且要采取措施将那些可能产生“隐没成本”的环节，进行全面的整治，去除一些不必要的干扰。企业经营者和管理者的职责除了要不断扩大业务之外，关键就在于加强内部成本控制，尤其是那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本。因为它们是那样的平常，在百分之八九十的企业里都可以看到，存在于企业的每一个角落，以致于我们不仅不注意它，并且认为它们是“合理”的，默认他们存在的地位，还借用著名哲学家的观点，美名其曰“存在的就是合理的”。英特尔公司的前领导者格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”，在我们企业成本控制方面，尤其是对于平常但却隐藏起来成本浪费，必须坚决地采取措施削减。

　　隐藏于企业的“隐没成本”是可怕的，给企业带来的影响日积月累，绝对是致命的，它是一剂慢性毒药，如果不采取措施削减它，后果是非常可怕的。如《狼图腾》里所说那些要时刻逃命的黄羊一样，在水草丰美的地方，绝对不能吃得太饱，而这只能经验丰富和非常精明的黄羊才知道这个秘诀，因为它们知道狼就在它们四周环伺，抓住机会随时可能准备出击，过度贪婪肥美水草只会为自己带来巨大的潜在危机。因此可以这么说，谁忽略企业运营中的成本管理，尤其是对于“隐没成本”的控制，那么他就永远都无法经营出卓越的企业！

　　五、成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制

　　长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。

　　目前我国的企业管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了企业的成本控制和成本规划。然而，很多企业不能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在：第一，将成本管理仅局限于生产活动。在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程；第二，对成本驱动因素的错误认识。我国不少企业经常错误地判定成本驱动因素。

　　传统上的做法是：对制造费用的分配是按照产品的工时进行分配的，这就含了一个假设，即制造费用的发生也是与产品的产量直接相关的，并且呈正比例，但是我们不能老是用过去的观念来适应现在的新事物，目前经济形式已经发生了变化，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本的单位机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多，而且现代产品中科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量有关，或者说至少不只是与产品数量直接相关，而低估高科技含量产品成本，成本计算的错误导致生产决策的错误，对企业来说这是致命的。

　　按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法（ABC法--ActivityBasedCosting）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。

　　可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如：

　　1.将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

　　2.在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（A·Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

　　总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

　　六、成本考核未完全落实到位，难以有效地提供企业效益

　　成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与企业经济责任制度密切相关，成本管理如果不能落实到具体的责任主体，考核也无从谈起，因此最明确的做法是：

　　1.建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径；

　　2.完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。

　　七、结语

　　在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观--成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

　　作者：
　　黄生妙：企业管理硕士（湘潭大学商学院），